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権限委譲できるリーダーが会社を成長に導く

経営者としての見識を深めたい 2016年3月19日

権限委譲がリーダーを救う

優れたリーダーであっても、一人でできることには限界があります。特に、業務が高度化・複雑化している現在、リーダーには思考的・時間的・体力的限界が生じているように感じます。

  • 思考的限界:新たな可能性を考える際、リーダーだけの思考では限りがある
  • 時間的限界:ビジネスは複雑化しており、意思決定に時間がかかる
  • 体力的限界:プレーヤーとしての役割で忙しく、マネジメントに注力できない

多くのリーダーは、メンバーに業務命令を出し、メンバーを自分の指示通りに動かすことでビジネスを進めています。しかし、このやり方では前述した3つの限界を突破することができません。

そこでリーダーに求められるのが、「権限委譲」型のリーダーシップです。ビジネスにおける権限委譲では、リーダーがメンバーに一定の権限を与え、その範囲において業務遂行の裁量を認めるものです。5W2Hの視点で業務命令と権限委譲を比較すると、次のような違いがあります。

業務命令と権限委譲の違い

権限委譲は「メンバーを信じ、任せ、見守る」スタイルであり、業務命令とは性質が違います。リーダーが権限委譲に成功すれば、リーダーはリーダー本来の役割に注力することができ、権限委譲されたメンバーのモチベーションも高まるでしょう。

権限委譲する前提として知っておきたい「SL理論」

リーダーは、権限委譲するメンバーの成熟度合いに応じて関わり方を変えなければなりません。

この考え方を分かりやすく示しているのが「SL(Situational Leadership)理論」です。SL理論では、「仕事志向(リーダーのメンバーに対する指示の出し方)」と「人間関係志向(リーダーのメンバーに対するサポートやコミュニケーションの度合い)」の 2軸で分割された4象限のうち、メンバーがどこに該当するのかを見極めて、リーダーが関わり方を変えるものです。

SL理論のイメージ

リーダーの関わり方は、「S1 教示型」→「S2 説得型」→「S3 参加型」→「S4 委任型」と順番になるのが基本です。この順番で進める理由は、次のような問題を回避するためです。

  • メンバーが未熟であるにもかかわらず、リーダーが委任(権限委譲)してしまい、メンバーは戸惑うばかりである
  • メンバーが成熟しているにもかかわらず、リーダーが細かな指示を出し続けてしまい、メンバーはやる気を失ってしまう

逆に、メンバーに新しい業務を任せるときは、再び「S1 教示型」からスタートすることもあります。

権限委譲の基本的なステップ

1)権限委譲が現場に与える影響を把握する

組織の規模にもよりますが、権限委譲によって、それまでの上下関係、業務分担、業務遂行のルールなどが変わることがあります。リーダーは、権限委譲が組織に与える影響を十分に考慮しなければなりません。

2)メンバーを選定する

権限委譲するメンバーの選定は最も重要です。候補となるのは、リーダーの意図を理解し、権限委譲する業務を遂行する能力があるメンバーです。これを満たさないメンバーに権限委譲すると、現場が混乱します。

3)メンバーのモチベーションを高める

権限委譲されたメンバーは、これまでと異なる立場に戸惑うことがあります。例えば、自分よりも年上の者をマネジメントする場合、人間関係に悩むかもしれません。また、リーダーから「自分で決めてください」と任されても、自分の判断に自信が持てずに戸惑うこともあります。リーダーは、権限委譲されたメンバーと定期的に面談し、その悩みを聞き、アドバイスすることが重要です。

4)メンバーの自立をサポートする

リーダーは、面談などを通じて権限委譲されたメンバーに自信を与えます。そして、少しずつメンバーと距離を置くようにして、最終的にはメンバーの自立をサポートします。

5)メンバーの活動を支援する

リーダーは、権限委譲したメンバーが活動しやすい環境を整えなければなりません。具体的には、状況に応じて施設や資材、金銭面などの補助をします。また、権限委譲されていないメンバーが、権限委譲されたメンバーをねたむこともあります。このような場合、リーダーが関係者の前で「この業務のリーダーは○○さんです。指示に従ってください!」と宣言して、権限委譲されたメンバーの立場を明らかにします。

権限委譲が「現場力」に火をつける

業務命令が中心の組織では、リーダーの考えや活動内容はベールに包まれている部分が多く、メンバーが詳しく知る機会は限られます。一方、権限委譲が中心の組織では、リーダーは、自分の考えや活動内容を率先して「見える化」し、メンバーにもその一部を実践してもらうことになりますが、これが会社に好影響をもたらします。会社には脈々と受け継がれる「DNA(風土)」があり、代々のリーダーがその全部または一部を受け継ぐことで結束力が高まります。権限委譲により会社のDNAにメンバーが触れる機会が増え、それを通じて次世代のリーダーが誕生することが期待できます。

加えて、権限委譲を通じてチャンスを与えられたメンバーは、これまで以上に業務に奮起します。そうしたメンバーを見た他のメンバーの中には、「次は自分が選ばれるように頑張るぞ!」と闘志を燃やす者もいるでしょう。メンバー層に芽生える前向きな意識は、多様性と柔軟性に富んだ「現場力」の源泉になります。

権限委譲は、リーダーシップの一つのスタイルとして注目されるものですが、その実践を通じて得られる効用は、リーダーとメンバーの関係だけにとどまるものではなく、会社全体に広がっていくものなのです。

以上

※上記内容は、本文中に特別なことわりがない限り、2016年3月22日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

執筆者
日本情報マート

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