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2016年3月19日

経営革新に取り組むための組織・人事制度

事業戦略 人事労務 新規事業

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革新に適した組織構造の検討手順

組織の革新を考える際に検討すべき重要なポイントは次の3つです。

  1. 革新の基本戦略に適した組織構造かどうか
  2. 革新の実行に必要な経営資源が配分されているかどうか
  3. 革新推進上の責任と権限などのルールが明確にされているかどうか

革新は改善とは異なります。改善が現状の組織構造、業務手順をいかに効率的にムダなく運営していくかを主題とするのに対し、革新においては、既存の事業遂行方法、あるいは既存事業そのものを根本から見直し、企業を新たな姿にすることが強く求められます。企業が描くのは革新の基本戦略に基づいた企業の将来の理想像であり、実施するのはそれに向けての計画的かつ一貫した活動です。

現状の組織構造は、企業の歴史の中で自然発生的に積み上げられてきたものではないでしょうか。このような組織構造はこれまでの事業を推進していくのには適していても、企業が考える理想像を実現していくには適していない場合が多くあります。そのため、革新を実現するためにはどのような経営機能の構成が最適かを検討する必要があります。経営機能とは、営業部・製造部というような部門のことではありません。一連の企業活動を構成する、企業が保有している「事業上の機能・能力」を示します。

企業が顧客に価値を提供する上で、保有すべき経営機能のつながりを一般的にバリューチェーンと呼びます。経営機能のバリューチェーンの例は次の通りです。

経営機能のバリューチェーンの例

バリューチェーンは、「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」「サービス」という5つの主活動と「全般的管理(インフラストラクチャー)」「人事・労務管理」「技術開発」「調達活動」という4つの支援活動で示すのが一般的ですが、ここでは、「革新に適した組織構造」を検討するという観点から、図表1のバリューチェーンを用いて考えます。

3年後あるいは5年後を目標とした革新を達成するためには、経営機能のバリューチェーンの例で示したそれぞれの経営機能について基本方針を策定していかなければなりません。その上で、革新を実現させるためには各経営機能において、どの程度の水準を保持する必要があるかを定量的に検討し、現状とのギャップを把握していきます。

なお、全ての経営機能を自社で保有する必要はありません。業務提携やアウトソーシングなどによって外部から調達することも検討してみましょう。

例えば、自社の革新の基本方針が「市場開拓」である場合、3年後にはどのような技術(研究開発)に基づいて、どのような商品(商品開発)を、どれぐらいの目標売上高と顧客数で達成するか(仕入れ・調達、生産、マーケティング)を検討します。その際、成果主義人事制度の導入、顧客情報の有効活用方法などについても考えます。さらに、進捗状況を把握するにはどのような「連絡-報告体制」を採用するか(全体マネジメント)という点も考慮します。

経営機能革新の基本方針・着眼点並びに定量的指標の例は次の通りです。

経営機能革新の基本方針・着眼点並びに定量的指標の例

革新を達成するために将来的に必要となる経営機能の水準が明確になった場合、それが現状の経営資源、特に設備と人員で実現可能かどうかを考えます。そして、足りない経営資源は何か、それはいつまでに確保しておかなければならないかを明確にし、その実現の可能性を冷静に検討していきます。

必要となる経営機能の水準とその実現のために不可欠な経営資源を検討していくと、現状での組織構造では対応が難しいなどといった問題点が明らかになってきます。例えば、「現状では地域ごとの支社制を採用しているが、今後は事業分野ごとの事業部制にする必要があるかもしれない」「職務階層が多くなっているが、機動的に意思決定するためには階層を減らしてフラット(水平)な組織にする必要があるかもしれない」など、新たな組織構造のイメージが湧いてきます。重要なことは、必ず達成すべき目標とそれに必要な経営機能を基に、組織の在り方を検討することです。

組織運営のためのルール作りのポイント

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